Меняйся или сдохни: как бизнесу выжить в переменах

Мяняйся или сдохни

В 1916 году BMW производил авиационные двигатели для армии Тройственного союза. В 1919-м Версальский договор запретил Германии строить самолеты. Партнер — фабрика Густава Отто — закрылся. BMW в том же году перешел на тормоза для поездов. Потом — мотоциклы. Потом — автомобили, которые знают все.

Большинство перемен не зависят от тех, кого затрагивают. Они просто случаются. Разница между компаниями, которые выживают, и теми, которые исчезают, — в скорости и способе реакции.

Два способа искать новый кусок

Спенсер Джонсон в книге «Кто украл мой сыр?» описал четыре реакции на исчезновение ресурса. Две из них — рабочие, две — тупиковые. Рабочие различаются подходом к поиску.

Интуитивный подход — быстрые итерации без глубокого анализа. Проба, ошибка, следующая проба. Так действовал Ричард Брэнсон: в 20 лет вложил в студенческий журнал бракованные музыкальные диски, купленные за копейки. Читатели начали заказывать их по почте. Из случайной акции выросла Virgin — крупнейшая музыкальная компания Лондона.

Интуитивный подход работает, когда среда нестабильна и времени на раздумья нет. Результат непредсказуем, но скорость высокая.

В 2012 году российские печатные издания теряли аудиторию. «Вокруг света» в 2013-м впервые за 150 лет поставил на обложку домашнюю кошку — с научным разбором ее поведения. Аудитория выросла на 23%. За год серия таких интуитивных решений сформировала новую редакционную политику: привычные вещи в необычном ракурсе. Падение остановилось.

Аналитический подход — исследование, опросы, фокус-группы, план. Требует больше времени и денег, зато результат прогнозируем.

Оба подхода работают. Но в разных условиях. Аналитический — когда рынок стабилен и есть запас времени. Интуитивный — когда среда меняется быстрее, чем длится исследовательский цикл.

Пример с йогуртами: Минздрав объявил, что детям нужно есть три йогурта в день. Все производители бросились выпускать одинаковые вкусы. Компания, которая вложила месяцы в исследование «идеального вкуса», получила ответ — вишневый. Увеличила производство. И тут Минздрав заявил, что йогурты ухудшают зрение. Вся партия — в мусор. Компания, которая выпустила пять необычных вкусов без исследований, успела получить прибыль до того, как спрос обвалился.

Что делать, когда сыр найден

Достигнутый результат — не гарантия. Есть две стратегии поведения после успеха, и обе содержат ловушку.

Первая: продолжать работать тем же способом, той же дорогой. Плюс — стабильность. Минус — прибыль не растет, а изменения среды не отслеживаются.

Вторая: наслаждаться результатом и считать, что он вечен. Плюс — комфорт. Минус — полная потеря бдительности.

В 2007 году Nokia контролировала более 40% мирового рынка мобильных телефонов. Потребители начали переходить на сенсорные экраны. Руководство не отреагировало. В середине 2007-го Apple начала продажи iPhone. Доля Nokia стала сокращаться. Первый сенсорный телефон Nokia вышел в 2008-м — слишком поздно. К концу 2013 года мобильное подразделение продали Microsoft.

Сыр портится всегда. Вопрос только в том, замечен ли процесс на ранней стадии или после того, как есть уже нечего.

Когда сыр исчез

Потеря результата переносима, пока нет привязанности к конкретному способу его получения. Непереносимой она становится, когда вложенные усилия делают результат «единственным возможным».

Дерек Сиверс в начале 2000-х создал CD Baby — крупнейший интернет-магазин независимой музыки с оборотом $100 млн. К 2008 году продажи упали. Сиверс продал компанию. Вместо того чтобы искать новое направление, он три года писал книгу о сотрудниках, которые «разорили бизнес». В процессе понял: причина — он сам. Книга вышла под названием «Это все из-за меня» и стала бестселлером. Три года на адаптацию к одной перемене.

Чем дольше длится фаза отрицания, тем меньше ресурсов остается на поиск нового направления.

Практические выводы

Перемены происходят без разрешения. Паниковать незачем — но и считать текущее положение постоянным не стоит.

Один достигнутый результат — не единственный возможный. Ставка на него делает потерю непереносимой.

Скорость реакции важнее точности прогноза. В нестабильной среде пять быстрых проб дают больше, чем один идеальный план.

Конкуренты — источник информации. Наблюдение за чужими действиями дешевле собственных ошибок.

Институциональная память снижает стоимость перемен. Когда ключевой сотрудник уходит, а процессы и знания не зафиксированы — вместе с человеком уходит и способность действовать. Структурированная база знаний, прозрачные задачи и зафиксированные решения позволяют перестроиться без потери контекста. Например, в Lovox база знаний связана с задачами: статья знает, из каких задач на нее ссылались, а задача ссылается на регламент. При смене процесса или уходе человека связь не рвется — новый участник видит всю цепочку.

Если текущий «сыр» начинает портиться — пора действовать, пока он не сгнил окончательно.